深圳oa软件系统

业务流程规划的起点是价值链和价值环分析、业务蓝图绘制及核心业务逻辑分析，并在此基础上根据企业的实际运营需要，准确的对现有业务流程运作体系进行定义和识别，这是我们进行业务流程再造工作的第一步。

一、波特及其价值链模型

美国管理学教授迈克尔·波特提出了价值链理论，他认为企业内部的所有相关活动可以分为两大类：基本活动（价值创造活动）与辅助活动（支持价值创造活动）。

迈克尔·波特认为，企业内外价值增加的活动可以分为基本活动和支持性活动。企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是在价值链某些特定战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。

迈克尔·波特的价值链模型为传统企业规划业务和盈利模式提供了很好的思路和帮助，是企业进行价值链选择和业务布局的非常好的工具和方法。迈克尔·波特指出，企业要想获得最大化的收益，可以思考从以下四个方向进行创新：

（1）是否可以在降低成本的同时维持价值（收入）不变；

（2）是否可以在提高价值的同时保持成本不变；

（3）是否可以在降低工序投入的同时保持成本收入不变；

（4）更为重要的是企业能否同时实现以上几点。

二、宏碁微笑曲线

由于每家企业的战略不同、商业模式不同，价值链选择也会存在差异，企业可以选择产--供--销“通吃”，也可以选择其中的一两项做精、做透、做强。通常来讲，企业的核心价值主要围绕采购（供应商开发、采购价格、采购交期与服务、采购、物流、仓储等）、生产（生产计划、制程、成品仓储、物流与交付等）、销售（销售定价、销售策略、订单处理、市场推广、促销、客户服务、客户关系、咨询服务、批发经营、终端零售等）进行。由于企业的核心目的在于追求经济效益最大化，所以在核心价值链选择的时候，只需要根据自己的核心能力，抓住最有价值的关键点就可以了。

在迈克尔·波特价值链模型的基础上，宏碁集团创办人施振荣先生于1992年提出了“微笑曲线”，我们可以看到图中微笑嘴型似一条曲线，两端朝上，在产业链中附加值更多体现在两端——设计和销售，处于中间环节的制造，其附加值最低。

微笑曲线中间是制造，左边是研发，属于全球性的竞争；右边是营销，主要是当地性的竞争。制造产生的利润低，全球制造也已供过于求。但是研发与营销的附加价值高。因此产业未来应朝微笑曲线的两端发展，也就是在左边加强研发创造知识产权，在右边加强客户导向的营销与服务，抓住客户，赢得终端。

其实，我们把微笑曲线可以理解为迈克尔·波特价值链模型的升级版，因为随着企业竞争格局的加剧和世界产业分工的不断细化，企业要想在经营上获得巨大的成功，微笑曲线的两头应该是首选，我们看到很多成功的案例：耐克（研发设计、品牌）、沃尔玛（终端零售）、苹果（研发设计、品牌）……都是通过占领产业链的制高点获得巨大成就的。

当然，我们也看到，并非所有的企业都能通过研发、品牌和销售获得成功，富士康就是一个例外。富士康的核心在于制造，它通过在全国范围内大规模建厂，分包苹果的iPhone和iPad制造业务，同样获得了成功。

可见，企业价值链模型决定了企业的核心业务选择和流程增值方式，企业流程规划的起点是从核心价值链分析开始的。

三、互联网时代企业价值还模型

不管是迈克尔·波特的价值链模型也好，宏碁的微笑曲线也罢，在互联网时代都存在一些明显的缺陷。因为随着互联网的发展，以大数据、云计算等为基础，以客户为中心，拉通客户、厂家与供应商之间的无缝连接，已经彻底改变了传统企业“技术研发——采购供应——生产制造——市场营销——经销商——客户”的经营模式，转而变为“客户+技术研发——客户+采购供应——客户+生产——客户+市场营销”的经营模式；在这种经营模式下，客户开始越来越多地参与到企业运营的各个环节，因此在互联网时代，企业的价值链模型必须重构。

四、绘制企业业务蓝图

价值链（价值环）规划完成之后，企业还需要结合价值链（价值环）包含的基本活动系统规划业务蓝图。一方面业务蓝图可以帮助企业全视野看清现有业务布局现状，另一方面还可以帮助企业进行有效的业务逻辑分析，找出现有业务中存在的问题，以便识别哪些业务活动对客户价值主张最大化满足是有利的，哪些业务活动是没有价值的。