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一、流程现状描述技巧

前面我们介绍了三种用来描述流程的方法，但实际上国内的许多企业并没有对其内部的流程进行现状描述。许多企业在进行流程优化时，往往采取了拿来主义的原则，忽略了对企业现有流程的分析和了解。在进行流程设计时能否跳过这一步直接就进行流程设计？进行流程现状了解具有什么意义？在我们看来，开展这项工作确有其必要性和重要性。

1.识别流程的改进节点

这是最为重要的价值和意义，通过流程现状调研、掌握真实资料、收集相关信息并进行分析，我们可以发现现有流程中的不合理之处，建立流程改进和分析的基础，识别出相关流程改进的节点和机会。

2.关注事实而非印象

人常说：“眼见为实，耳听为虚。”如果没有认真开展流程现状调研和摸底，我们很可能会凭着主观感受对相关流程下一个草率的结论，最终在错误的道路上越走越远；而通过进行流程现状梳理，可以发现流程运作的真实绩效和情况。

3.建立流程绩效改进的基点

许多企业对其流程运作感觉不满意，认为效率低、质量差，但流程到底差在哪些方面，哪些需要改进，哪些需要提升，在对这些问题进一步细化后，大家才发现无从回答，原因就在于我们没有对流程进行衡量，也就无从进行管理。

通过流程现状分析与研究，我们可以明确流程的绩效要求和标准，真实表达流程客户的期望，有助于对流程的设计与优化工作。

4.显示利益相关者

在企业的日常经营运作中，有的流程可能有一个客户，有的流程可能有多个客户，有的可能客户并不明确。作为企业来讲，需要将不同的流程利益相关者进行有效识别，并对其需求进行科学分析，这样才能将企业有限的资源合理的配置到流程中去，从而在不同利益相关者之间取得均衡，并达到客户的期望。

比如，对于一家资金紧张的企业来讲，在进行资金管理流程的运作过程中，可能会碰见公司内部的各个部门相互争夺资金的状况。如果资金状况会直接影响到每个部门的实际经营业绩，这种趋势将会更加明显。在这种情况下，公司内部的每个部门都是资金管理流程的用户，他们的需求也是不同的。对于公司的财务管理部门而言，其有限资金应首先满足公司内部的哪个部门，就需要对每个部门的需求进行分析，并结合公司的整体利益和经营策略去进行衡量和判断。

5.识别与其他系统的关系

流程管理仅仅是企业内部管理的一个分支，企业管理就是人力资源管理、战略管理、财务管理、ISO9000标准管理等众多的管理活动而构成的。通过流程现状调研与分析，我们可以发现流程管理与其他管理系统之间存在的接口、矛盾、冲突和不足，从而进行调整、优化和改善，使企业的整体管理系统内部能够协调、有效地进行运作，提高企业整体的运行效率和质量，避免出现顾此失彼的现象发生。

二、流程刻度

古人云：“尺有所短，寸有所长。”企业在描述流程现状时，经常会面临一个问题，那就是流程究竟需要细化到什么程度？如果写的过细，流程图会非常复杂；相反，如果写的太粗，可能导致流程相关者对很多细节关注不到，这就需要企业思考流程刻度的问题。

打个比方，如果我们需要测量深圳到北京的距离，我们将常会用“公里”作为基准单位，但如果我们需要测量一个体育场跑道的长度，这时候用“公里”作为基准单位显然是不合适的，我们可能要用到“米”作为基准单位。

企业进行流程描述也是一样的，我们的经验是：但凡涉及跨部门的工作流程，如一级流程、二级流程，只需要界定清楚相关部门在本流程的分工即可，个度刻度可以适度放大；但如果是三级流程，则越详细越好，刻度必须缩小。

根据我们的经验，一般情况下一级流程的核心步骤以10~15步为宜，二级流程以10~15个步骤为宜，三级流程以10个步骤左右为宜。