深圳oa软件系统

上面是一位执着捍卫自己“报销权利”的同事与我的部分斗争记录。我没再坚持第三次批退流程，既然明显三观不合，那我还是用别的方法去纠正好了。

我立即发布了一个更严厉的费用报销的补充规定，然后通过工作微博阐明前因后果：“为什么公司必须纠枉过正？因为有些人、有些事实在是令人无语”。于是大家看到我的微博（见下附：2015-8-18）后，在“会展中心有摩的吗？”的讨论中，接受了这个补充规定。仅仅两个月，2015年9月的差旅报销降至4万，比7月的8万下降了一倍。

第四阶段，2015年9月~12月

目标：巩固战果

需要做的事情不多了，只要及时监控数据，并持续不断释放出信号，公司仍在严格监控费用报销，请各位自律。我每月看下报表，随机进去批几个流程，主要还是靠助理帮我审批，目的是刷下存在感。因为前期工作做得很踏实，所以这个阶段我从未批退过。

 此外，鉴于这几个月的费控成果很可观，公司着手回馈员工，一是把外勤津贴从50元/天调整到65元/天；二是取消了深圳宿舍，让开发部同事（开发部在南宁）来深圳出差改住酒店。

优化活动总结：

1. 流程不是目的，只是手段。既然是手段，无招或许胜有招。大到以雷霆之势重塑纪律、以平衡之法回馈自律者；小到打破习惯的工作日报+报销一体流程、在流程中配一条直达【副总审批】的飞线、以随机检查刷存在感；只要不违反原则，就不必给自己太多条条框框，管用就好。

2. 盯住目标！目标！！目标！！！流程优化不是在重新分配权力，也不必苛求完美，优化目标不是①确定可量化的目标，衡量之；就是②改善已量化的目标，并量化改善成果。

3. 一年上万次的【上级审批】，不及50次【副总审批】。花钱的问题上，如果没有利益联动的机制，或者配套的企业文化，就不要指望【上级审批】。将心比心去理解，上级尤其是直接上级会不会这样抉择：退回得罪下属，自己没好处，却可能造成怨气间接影响自己的绩效。

4. 流程审计永远比你意识到地更重要，防微杜渐永远比你认识到地更有效。审计者通常是利益无关者，而他的绩效就是发现问题，持续不断却毫无规律地揭示问题，对大部分人会形成警示效果。我其实在第三阶段的行动，是非常类似流程审计员的，审批中我只引用事实和制度，没有因为自己是副总经理做任何说教，说教的工作由他们的主管领导做。当然，因为是实时反馈而非事后抽查，纠正效果确实比事后审计好很多。

5. 事后复盘，这事应该早点做，这样最快2014年末就可以出成果了。可在当时我们是无法预期这个成果的，我只是凭着很少的数据猜测，这件事值得做，所以投入人力做了点流程搭建和数据清洗。只有2015年3月，我拿到足够的每日明细数据，做过多维度的差异分析，意识到问题有多严重，才下定决心解决。而这个8万骤降到4万，也是我们做到了才知道的。所以，流程优化这事，你得先做，才可能出成果。

6. 不要一个人去战斗，这次优化，项目总监等人密切配合让员工正确解读公司整顿行为，挤出水分后对应调高外勤津贴让老实人收益，都避免我陷入孤军作战。

7. 这件事能做成的原因，还有一点非常重要，公司2014年初调整了项目人员收入模式，同期在项目总监带领下，项目部战斗力持续飙升，导致2014、2015年项目实施人员收入大幅度增长，所以我在工作微博中表明的公司立场是已经验证的事实，不是鸡汤。执着于钻漏洞，只能搞砸自己的原本预期向好的未来，没有好处。

附：第三阶段，一开始在审批中我只阐明事实和制度，但到了决胜的尖峰时刻，开启说教模式，在工作微博一连写下四篇，分享给大家。

2015-8-17

 这几天审批项目部的费用报销流程，最常见的一个费用明细是“摩的”。

 “摩的”这东西，我以前在做项目时也会坐，通常是那些在穷乡僻壤的客户，公交站到头了，还要靠“摩的”搞定最后5公里，不是现在在公交地铁站摆渡的那种。我多次看到摩的发生的惨痛事故，这玩意一旦撞车，坐后面的人会先亲一下对面的前车玻璃，然后再来个180度转体越过车顶，等从车尾落下来，基本上凶多吉少了。所以我是没办法才坐，要说坐摩的只节约1公里的路，那我宁可用走。

出门在外，总有些说不明白的费用，大家争来争去这些费用没意思，于是我们在2014年做个大统一，什么吃饭喝水等等说不清道不明的，都放在市内50/市外80元的外勤津贴里面，原本以为，剩下的只是一些有据可查的报销凭证了，没想到，我最近一细究这些报销，什么“摩的”啥的都又混进来了，没准再过些日子，关于吃饭喝水的争议又会重新杀回来。

 出现这个情况，不是大家的错，是我的错，是我没有讲到，现在我要开始讲。

 公司虽然不是军队，但也是“铁打的营盘流水的兵”，这个“铁”，就是严明的纪律，保障了我们不会出现人心涣散。财务纪律是公司的核心纪律之一，而报销制度是其中最为基础的制度。公司必须坚持报销制度，不仅仅是因为报销制度的执行对我们经营成本的影响，更是因为：

 公司没有精力制定，员工没有兴趣阅读一个百科全书式的报销制度，因此不存在各方平衡、尺度公平的报销制度，公司的报销制度必然都是非常不完善的。这就导致不同的人会对报销（制度、约定俗成、审批人的责任心等等）有不同的解读和运用，这种差异最终体现在个人收支的差异上，进而会引发一部分员工对此的过度关注，公司如果不能把控好，这种过度关注将形成增益反馈，引发更多的人过度关注并认为公司理应支付各种名目的报销。

所以在财务报销的领域通常有两条关键规则是：一是凭票报销；二是按授权控制报销项目及额度。规范的公司讲究报销从严，但严宽相济，所以对应制度设计上，会用补助来对冲报销的严。

2015-8-18

有些事情，一旦你开始问到细节，就会@#￥%&，所以有人说，细节是魔鬼。昨天的费用报销中，有一个例子，为了更好地说明情况，我在百度上截了一张图：

就是我用红线标记的一段步行距离，购物公园A5出口到嘉里建设广场，200米，申请报销摩的十元。这个流程被我批退两次，第三次提交上来，依然坚持摩的十块。在我的认知底线被突破之后，我批过了这条流程，然后发布了一个通知。

 关于费用报销的调整说明-20150817 附上顺带早几天的另一个通知 关于费用报销的调整说明-20150814 

    ***在报销中有一个不到一公里的摩的，我批过了，但建议他今后改成步行。他问过我一个问题：我承认我是想在报销中挣点小钱，其实也不多，但你为什么要抓报销流程？我告诉他，因为我希望我们的团队成员按照公司的激励去挣更多钱，而不是管理漏洞，引导大家按照最好的方式创造价值并因此获得收益是我的责任。

2015-8-20

把权力交出去，收获创新；把权力收回来，收获自律。

最近在我的日常工作中有两件事，一是看看华南OA门户上的变化，一是看看大家在如何报销。

看着华南的门户像野草一样疯长，非常欣喜，当我们不再认为门户必须这样或者那样时，一个不那么美轮美奂，但是因为不断地微创新而呈现出旺盛的生命力的门户出现了。我自年初以来不断鼓吹创新，但它降临的时候，却是以这么一种意想不到的方式。2016年的年会，我们应该设个微创新奖，奖励给大家认为最好玩的微创新。比如今天看到海威发布的《泛微华南开发部最美代码大赛》，就好好玩。

有些事情，如果不能划出个严格的边界，就会有人试图突破它，这种突破对于创新，这固然是好事，但一旦它涉及我们的行为准则，严格的限制反而是件好事。拿报销来说，什么应该报销什么不应该，谁能说得清楚？因为说不清楚，各种公司的管理差异就呈现出来了，有的公司会允许瞎报，只要总额不过分就好，这类公司通常是房地产公司；有些公司会严格审查票据和过程，这类公司通常是制造业。（遗憾的是，尽管制造业中聚集着中国最优秀的企业，尽管他们是中国崛起的发动机，他们却只能在中国体制和利益分配的底端存在。同样的，有些人很有能力，也很自律，很勤奋，但他们获得的并不多，这就是真实的世界。）

报销的数据，我已经看了好几个月了，一个人与另一个人的差异，结合项目的地理位置看，能高达四倍，这里面究竟是谁傻？是报得少的，是报得多的，或者是我这个旁观的？这是个更有意思的问题。

在《海底捞你学不会》上有海底捞Boss的一段自白：一个社会的公平太复杂了，我实在搞不明白，也管不了，但是在海底捞，我能说了算，我要尽量追求我认为的公平。这，也是我们的公司应该追求的。

2015-8-21

在日报销流程中增加了一个节点后，我与大家多了些的互动机会，以前只能从工作结果，部门经理的沟通中间接了解的信息，在这个审批节点中鲜活了起来。

每天审批一次费用流程，我一般是这么处理的，先全看一遍，再挑一两个人退回，其余放过。后续，被退回的人多少会发生一些变化，这个也是我期待的效果。

当然，最终评估只要看一下月报表就明白了，在几十个人中找出最拔尖的那几个，把明细数据导出来一看，大致心里终究会有数了。有些事未必要点明，闹得鸡飞狗跳，但要心中有数。

上面是我的管理方法分享，下面就说下我一直以来的做人做事。

就举差旅费报销的例子，我做顾问去外地出差，有可能顺道见个熟人，但我绝不会把见熟人的交通费混进报销。这样就会出现，晚上，我离开客户公司，去见熟人，然后回旅馆，我会自行承担这部分的全部费用，因为我会考虑到，一旦来往费用不一致，会引发质疑，补充一点，我的任何报销都是与实际发票一致的，绝不以其它票据冲抵，也是避免质疑。

为什么要这样：因为我每进一家公司，都不是为了暂时找口饭吃，我需要在这个公司有个明确的收益，这个收益基本上就是职位的升迁，因为我相信职位升迁，一切纷沓而来，即使离职，下一份工作的议价筹码也会抬高。所以我一直很谨慎，那些有可能被理解成不忠诚公司或者占公司小便宜的事，我都会尽量避免误会。

同时我相信，一、领导不傻；二、有能力的人，更容易被注意和质疑。所以哪怕你有1%被误解的机会，如果你经常性地这么干，最终总会被质疑，而大部分领导根本不会给你机会解释他们的怀疑，他会做出评价放在心里，于是另一个不被怀疑的同事，就会有更多的机会。所以，聪明的办法就是：以最严格的边界要求自己，绝不给领导误解自己的机会。