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自1998年提出流程再造以来，从实施市场链、拆掉两堵墙、人单合一，到大幅削减管理者，海尔在业务流程方面积累了非常丰富的经验。张瑞敏曾经说过：流程再造不是请客吃饭，而是一场革命。这对企业而言是一件非常非常困难的事情，但即便这么困难，海尔还是要做下去，虽然自身动手术非常痛苦，也比病情迁延致死要好得多。

1.实施市场链

市场链是指以海尔文化和OEC管理为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”（零库存、零距离、零运营成本）目标的业务流程再造。通过市场链同步流程的速度和SST（索酬、索赔、跳闸）的强度，以市场链工资激励员工把用户的需求作为自己的价值取向，创新并完成有价值的订单，构筑核心竞争力，不断挖掘需求，创造市场。

2.拆掉两堵墙

为了实现张瑞敏提出的三个“方向转移”（市场方向转移，从国内市场向国际市场转移；产业方向转移，从制造业向服务业转移；管理方向转移，从直线职能式管理向业务流程再造的市场链转移），海尔提出了要“拆掉两堵墙”，即企业与企业之间的墙，企业内部各个职能部门之间的墙。

拆掉企业与企业之间的墙让海尔变成一个开放的企业，拆掉部门与部门之间的墙，使各个部门不再以自我为中心，而是以市场及客户需求为中心。其实海尔当时推行流程再造，一是推倒了企业内外部的两堵墙，把割裂的流程重新连接起来，形成以订单为核心的市场链流程；二是通过流程的简化和优化，提升企业运营效率，输入客户需求，快速输出客户满意，从而提升海尔的活力和市场竞争力。

3.正确的做事与做正确的事

海尔在推行流程再造的过程中，先后经历了三个阶段。

第一阶段：内部资源整合，搭建市场链框架。通过内部组织体系、员工流程管理意识的改变，打破原来职能式管理的模式，树立以市场和客户需求为核心的理念，搭建基本的市场链框架体系。

第二阶段：获取有价值的订单。在已经搭建的市场链框架基础上，一只手抓住客户的需求，另一只手抓住可以最大化满足客户需求的全球供应链体系。

第三阶段：整合人力资源。使每个人成为创新的主题，让每位员工都直接面对市场。用海尔公司的一句话：让每个人都成为一个SBU。

张瑞敏对海尔流程再造的目标下过这样一个定义：满足两部分人的需求，即对外满足用户的个性化需求，对内满足员工体现自身价值的需求。通过行动，使员工真正从传统经济时代转到新经济时代，即从需要有人告诉他“如何正确地做事”，转到自己“应当做正确的事”上来。

4.人单合一

海尔把业务流程管理的最高境界总结为：“人单合一，速决速讼”。“人单合一”的关键在于人，它要求每个人都要有自己的订单，都要为订单负责，而每一张订单都要有人负责。“人单合一”要求员工有老板意识，有自主创新的意识。张瑞敏认为，人的素质高低决定了订单质量的高低，“人单合一”是全流程的，流程中的每一个人都要创造出自己市场上的第一。

根据“人单合一”的理念，海尔将80000多名员工分为2000多个经营主体，让员工真正成为经营者，让每个人都成为自己的老板。

5.干掉中层

2014年中，张瑞敏高调宣布：“2013年初，海尔员工数量是8.6万人，2013年底减少至7万人。裁员比例为18%，今年预计再裁掉1万人，裁员对象主要是中层。”谈及裁员原因，张瑞敏表示：一方面制造业务的智能化减少了用工数量；另一方面，海尔一直在探讨传统企业和互联网企业相交的问题，裁员和海尔正在推进的新战略有关。

是的，在互联网时代，企业业务流程设计的思路不再是以前那种依靠人海战术做加法的思路，而是要利用互联网特征做减法。