深圳oa软件系统

Q：目前我司企管业务授权与流程管理是分别归在两个部门进行管理，业务授权用于定义集团、子公司及子公司内不同业务的审批权限，而流程管理更多注重于业务授权落地（系统实现）及上线后的运行监控环节，想了解其他公司关于流程管理机构及职能是如何设置的？

A：组织与流程，是企业流程管理的一体两面，任何流程问题，同时也是组织问题，流程管理的理论基本理念就是流程决定组织。但因为组织问题是权力分配问题，流程问题是责任分担问题，而在企业发展过程中，公司做大了，绝大部分老板面对的首要问题肯定是权力和利益如何分配，那么组织问题高于流程问题就对99%以上的规模企业也就是必然。所以，你的问题中呈现的困惑，就是流程管理理论最优构想与现实的必然性之间的冲突。这是现实，承认和接受它，做能做的事。

Q：我司OA系统自2012年实施上线，目前已近7年，系统承载了超过1000条工作流，但未成体系化，一些单位上线的流程可能是分散化、片段化的（上线初期受业务部门或领导主观意识影响导致缺乏规划），我司从2018年起步建立流程管理体系后，更多工作是放在电子审批规范化管理及流程执行监控环节，对流程梳理方面，目前这个阶段该如何切入？

A：你们的流程管理方向，一种是按照流程框架追求大而全、体系化，一种是针对核心流程反复优化出价值。我个人十多年流程从业经验：前者华而不实，后者实而不华。说实话，求华与求实都是做事的方法，长期做事，只选一条可能都是劳而无功。好在前者可以花钱买，后者才必须自己来。

此外，从我个人的经验看，针对核心流程持续优化真的可以为企业带来价值，同时提升个人的实操能力。流程框架在企业落地，有两种方式，一种是基于流程框架选择一部分流程落地，一种是全面落地。

我们想要按流程框架实现企业流程体系，是有一个假设：1+1>2，试想大量流程落地，并且连成片，实现了流程端到端，那么流程的威力将会很强大。不过这个是纸上谈兵，现实是，我真的去了解我的客户时，还没见过一家做到了。反正我已经不信了，我觉得可能全中国只有华为实现了。所以我对流程框架/体系的态度是：可以有，拿来看看，想想就行，把它当作一份工作指南看，而不要真去全面落地。企业应该把资源聚焦于优化5~10%的核心流程上，优化流程能力越强，聚焦则应该越少，最终做到每年只优化一个流程。

Q：如何去定义一条流程的关键流程能力？（决策效率、员工/客户满意度、信息有效性）

A：QCDS+风险。Q-质量、C-成本、D-效率、S-满意度。

满意度比较简单，分为客户满意度、员工满意度，如果你能解决客户满意度问题，员工满意度就不会成为大问题，否则你要解决员工满意度问题，员工满意才能敬业，流程才能走得真正好。否则一个流程在指标体系之内或许很风光，但在之外未被关注的地方，会有无数的坑。

我们在2018年启动主动回访流程优化，流程质量指标纳入员工KPI达到25%，所以大家做得还是不错的。但到了2019年下半年，我还是对这个流程优化的负责人提出员工满意度的要求，因为我发现员工在执行中对流程的抵触心态，甚至会让少部分员工有放弃心理。这个我不能接受，我们对这个流程的要求是达到卓越，而不是跑跑就好，那我就不能放弃员工满意度，或者说员工（对这条流程的）敬业度。

风险是很容易找到的指标，只是大家不愿意指出来，就容易忽略，举个例子：销售订单流程的指标往往是质量与交期，那采购呢？采购订单流程，公司最关注的就是风险（你懂的）。

顺便说下，QCD三个指标是很广义的，你在流程优化中，要能不断扩大其内涵。比方说：今天我们来贵司，就是在执行主动回访流程，这个流程两个质量指标分别是：客户覆盖率和流程评分。第一个你觉得不是质量指标吧，那就多想会，想着想着就是了。第二个流程评分，我们分了差不多十项（老是在变，我也记不清），一大半评价是这事你按时做了没，也不属于狭义的质量范畴。

这种分类方式，最重要的就是强制性将你发现的一切指标归纳到五类中的一类，然后不断扩大每一类的内涵，久而久之就形成你对流程的一种认知能力：你面对任何流程，都能熟练地1、2、3、4、5，最终抓住20%的要点解决80%的问题。我们的老祖宗就是这么干的：世界是由金木水火土五大元素构成，然后balabala解释一切自圆其说，几千年过去了，也挺好的。我从事流程领域的工作十多年，前一半的时间做加法，后一半做减法，减到能将绝大部分流程归结到这五类指标，我发现实践中能把这做好，已经是流程管理界的稀有物种了。

Q：不同的职能有不同的管控目的，例如付款流程，业务部门与财务部门审核的内容是不同的，当出现冲突事件时，如何处理？谁说了算？原则是什么？对于OA如何实现？

A：这个问题本身没有答案，你当然可以用权力解决，或者定一个刚性的规则。谁说了算比较适用于偶发性事件；规则说了算则是用于普遍性事件；普适性原则解决此类冲突通常不好使。

这个问题归根结底是：谁是公司公认的流程管理领域的权威？能把冲突分析清楚找到问题症结，并且基于当前的状况给出解决问题的最优建议，才能让当事人心服口服，继续一百遍一千遍重复执行流程不再愤怒。举我本人的例子，无论我在甲方担任运营总监，或者我在乙方担任流程顾问，我总能为大家解决此类冲突。各位分管业务大佬认的不是我的头衔，而是我抽丝剥茧具体问题具体分析。我的经验，流程管理领域的权威，本质是个有平常心的卖油翁，无他惟手熟耳。

Q：在流程设计环节，如何判断一条流程设计的合理性？比如审批金额权限如何定？节点个数多少是合理的？

A：没有标准答案，甚至很多时候不存在最优设计。这个问题追问到背后，与上面的问题都是类似的。如果公司有公认的流程管理领域的权威，他可以更好地为大家解决这个问题。没有也没关系，既然大家都说不清楚怎样最合理，那不妨先设定一个，然后逐步优化。

没有标准答案，但可以存在设计者偏好，当设计者主导了企业流程管理时，个人偏好升级为企业偏好。偏好的好处是减少争执，缺点是可能存在盲区。审批金额权限这个问题，我不会针对金额来授权，而是了解每一种事项来考虑授权，并利用审计员盯住流程的违规。例如，预算内不管多少，我会建议老板没必要批，但超出预算做预算变更，老板可以去批。

关于节点数，我设计流程时，喜欢把流程执行时平均流经节点控制在4~7个，至于分支与特例造成流程图上有很多节点，我无所谓。

Q：如何判断一条流程执行是否良好？

A：贵司的流程指标非常好，所以不要去管这个问题。除非有人明确提出哪个流程不好了，你就去解决，否则不用想。

我们换个思路，找出一些你们可以继续优化的流程，确定流程的指标，持续优化。今天讨论流程时，我问了几次原点问题：这个流程的目标是什么？大家可能意识到，尽管这些流程已经跑了成千上万次，但这个原点问题是被我们忽略了的。我建议，今后流程讨论时，每隔一小时，你问一下，这个流程的目标是什么，把大家带回原点来。找到了目标，就会找到指标，就会意识到当下讨论的局限性，也就能慢慢意识到这个问题背后的问题。

再说一个几乎没人知道的事实，我2012年加入泛微后，一直在评估泛微客户的流程管理水平，我发现如果继续我在乙方身为流程顾问的视角，从理论层面、和按照咨询对标的标杆来评判，泛微华南大区的所有客户（也就是100.0%的客户），流程管理水平都是烂成一坨屎。这个结论对（与华为对标）也不对（标杆中的华为全球只有一个，而且还是传说的华为），所以毫无价值。别管理论和理想了，相信实际对比的结果，目前你们的流程水平已经达到相对优秀。后面应该关注于追求卓越，这样偶有的拙劣，自然而然会凸显，那时再消灭它。

Q：老板认为目前他需要审批的流程太多了，要求我们想办法解决。

A：这个问题可以治标，拿出流程清单，从老板角度稍微分个类，排个序，然后老板想减一半，就从下向上删一半好了。

想治本，就要思考问题后面的问题。老板之所以要审批，无非是对一些事不放心，对一些事看不清。

对于不放心的事，流程优化的就是流程的指标体系，建立流程审计制度，定期汇报流程运行的结果。

对于看不清的事，流程优化的就是从老板的视角提供数据分析，流程为报表适度增加可采集的数据，让老板能看的见。

指标是抓大放小；审计是防微杜渐；报表是凸显问题。

老板要审批，关注的多半是风险指标，例如给客户的承诺无法兑现，比如控制花冤枉钱，老板觉得5000元以上的招待费申请流程他一定要审批，即使他不认得那个客户或者业务员，也非得亲手批个同意才放心。

老板认为目前他需要审批的流程太多了，这件事的本质是：老板对目前的流程管理水平的评价是不让人放心。上面这些解决局部问题的例子貌似简单，但这种流程管理能力的建立需要很长的时间，其实并不是老板拍下脑门，大家忙得半死，而是系统性的工作产出系统性的成果后，老板看清了、放心了。