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压缩无效消耗的重点是流程运作中所没有必要的非增值作业活动。那么，怎样判断作业活动是增值的还是非增值的？用迈克尔·波特的话讲，顾客愿意付费的就是增值的。我们可以发现，在一些刚刚引入流程管理概念的企业里会发生许多非增值活动，而这些非增值活动往往是由企业长期的管理方式、工作习惯演变而来的。在职能分割的情况下，每人只会对自己的个人和组织绩效负责，无人看到大量浪费的存在。

在这里以日本丰田公司为例进行说明比较。丰田认为在企业内部，随时都有85%的人没有开展有效的工作，其中：

5%的人看不出是在工作；

25%的人正在进行等等；

30%的人为增加库存而工作（由于这类活动对公司没有直接的贡献，因此丰田不认为这些活动为工作）；

25%的人正在按照低效的标准或方法进行工作。

丰田公司的看法可能与我们日常的看法不太一致，但由此可以看出，丰田公司非常注重业务活动细节，通过对业务活动细节的重新设计以提高生产运营系统的效率。

常见的无效消耗包括：

（1）过度生产，或者过度供应。任何超出实际需求的生产和供应都是巨大的浪费，它不但将造成企业资金流的紧张，不利于提高资金的使用率，同时还会增加企业额外的负担，为过多的生产和供应提供不必要的成本支出（仓储费用、管理费用、人工成本等）。这不但在制造行业广泛存在，在服务行业也经常可见，比如许多的餐厅常常不得不扔掉准备过多的食物。

（2）等待时间。等待包括物料等待、文件处理等待、人员等待，等等。等待只会造成流程运行效率的下降，增加各种成本。如果等待的时间长到下一事物已经出现，问题可能会变得更加严重。这时，要么是原来等待的事务被打断，要么待处理的文件和物品增能加，通行时间延，文件、物品的处理跟踪将更加困难和复杂，但却没有什么实质性的价值能交给客户。

（3）移动和转移。任何物品的移动都需要花钱。物品和文本的转移要通过人员和设备来完成，不必要的转移将占用从事增值作业的时间。在中国的很多企业，常常可以看见一份文件在数个不同的部门之间进行转移，造成大量的时间和人力浪费，企业真正花在价值创造活动上的时间十分有限，这些活动并不会给客户带来任何直接或间接的收益，仅仅是在消耗成本。

（4）清除缺陷、故障和返工。业务流程目标应该设定为所有的事都一次做好，避免解决遗留问题的人工成本、物料成本、时间耽搁以及机会成本。任何流程一旦牵涉对前期缺陷的处理甚至返工，其流程的复杂程度便呈几何倍数增加，例如：包含退货、换货处理的财务结算、物流、销售流程比不包含退货、换货的流程复杂很多。

（5）官僚主义。官僚主义作风在一些大企业最为常见。常见的官僚现象包括：

不必要的审查、监督、协调、审批、审核，拖沓的节奏；

多余的文档和副本；

礼节性或荣誉性的签字；

文件与操作的脱节；

…………

这些现象将会麻痹流程执行人员的思想，人为地减缓流程运作的效率，降低流程运行时间，造成大量的审批程序、等待时间和各项烦琐的非增值作业，而这些活动对顾客没有任何价值可言。

（6）重复工作。每项工作的执行都应尽量增加价值。如果一项作业活动是重复的，它就不会增加价值而只会增加成本。经常可以看见一个部门在向计算机输入数据，由于不能信息共享，可能另一个部门也会进行重复的相同作业。对这种现象进行改进，应该从跨部门边界的整个价值链角度进行考虑：当任务信息在价值链上的一个点上输入后，新数据要素出现后可以追加在已存在的信息上，这样不仅消除了不必要的数据重复输入，同时也消除了多次输入数据时的误差和不匹配。

（7）重排格式。重排格式指的是数据从一种格式转换成另一种格式，比如讲相关图表从一种表现方式转换成另一种表现方式。这也是一种重复作业，尝尝发生在信息穿越组织边界的时候。产生重排格式的原因在于不同的企业信息系统存在差异，甚至于同一家企业在不同的时期、不同的部门采用的管理信息系统都自成一体、互不对接。这种现象并不能创造直接的价值，作为企业应尽量使格式通用化。

（8）监督、检验和控制。企业内部存在着各种监督、检验和控制程序，这些管理方式对减少企业的经营风险确有好处；但如果企业对相关质量保证、生产率状况、财务状况等经营运作系统缺乏清醒的认识，人为地增加一些不必要的控制程序，将许多不该管的事情管了，将会增加企业内部的管理层次和管理内容。随着内部员工将对这种管理方式的质疑日益加深，许多监督和控制也将会逐渐失去效用。

（9）协调。同监督、控制一样，协调也是一个经典的官僚行为。虽然确保不同部门之间的相互匹配及环节运作是好事，但认清流程作为整体目标却更为重要。