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授权

管理的最终目标在于提高企业运营效率和经营绩效，而授权可以在一定程度上帮助企业实现这一目标。在很多公司，每个岗位的责、权、利其实是不对等的，这就造成很多员工承担了责任，但没有权利保证，也没有利益保障，最终导致工作无法开展，因此：第一，通过合理的授权，可调动员工的积极性；第二，企业可通过授权体系促进员工能力的提升——缺乏授权体系的企业，员工工作基本上是“等、靠、要”，有了授权保障，员工可以变被动为主动；第三，企业可以通过授权体系，压缩审批环节，提升流程效率。

业务流程外包

业务流程外包（BPO：Business Process Outsourcing）指企业将业务流程以及相应的职能外包给供应商，并由供应商对这些流程进行重组。随着企业竞争的加剧和社会分工的明细化，越来越多的企业开始思考将辅助性流程、管理流程、甚至非核心业务流程进行外包，由专业的公司来协助企业实现流程价值。

这个道理很简单：对于任何一家企业而言，只需要做好自己的核心业务流程就可以使企业的经营价值最大化，而其他的辅助流程、管理流程以及非核心的业务流程进行外包，由专业的公司来协助企业实现流程价值。

这个道理很简单：对于任何一家企业而言，只需要做好自己的核心业务流程就可以使企业的经营价值最大化，而其他的辅助流程、管理流程以及非核心的业务流程所产生的价值贡献会远远低于核心业务流程的价值，而企业外包出来的这些流程，又是很多专业的流程外包公司最擅长的，同时也是这些外包公司的核心业务流程；这样一来，每家公司都做自己最擅长的事情，各自都能保证自身利益的最大化。苹果把生产外包给富士康就是这个道理。

有人把企业业务流程外包称为“21世纪企业发展的新模式”，因为企业可以通过业务流程外包实现以下四个目的：

（1）有效地改善辅助业务对核心业务的支持作用，增加整体盈利。公司业务可划分为核心业务与辅助业务，BPO运作的主要对象是对整体业务起支撑作用的辅助业务，如财务（财务账务处理、税务筹划等）、信息系统（网站设计与维护、OA系统外包、ERP系统维护、服务器外包、搜索引擎等）、人力资源（员工招聘、培训、社会保险、员工福利等）、销售渠道管理（渠道拓展、销售管理等）、生产（工厂管理、供应体系等）、法务（法务咨询、合同审核、法务纠纷处理等）、物业、后勤等。这些辅助业务对外承包给专业化公司后，其业务质量能得到显著而迅速的改善，从而对核心业务起到推动作用，增加整体盈利。

（2）突出对核心业务的重点管理，同时实现对辅助业务的有效控制。将部分辅助业务外包，有助于公司管理层以更多的时间和精力，将更多资源投入核心业务上。而在辅助业务管理上，作为业务承揽方的外部专业化公司，对其承揽项目的服务等级、成本构成、质量检测等有着明确的标准和承诺，这样，公司就可根据合同的履行情况实行对辅助业务的成本--质量控制，实现预期目标。

（3）提高外包业务质量的同时，也将这一业务领域改变成为具有创造性的领域。在公司内部，辅助业务常被视为“日常性工作”，是一笔“经常性费用”。当由外部专业化公司的雇员们接手这些业务后，这些业务的性质不再是“日常性工作”，而是“新的就业机会”。他们能以一种充满激情的态度，富有创造性的去完成这些工作。此外，外部专业化公司常常是所从事业务领域中的技术领先者，他们对所承包的业务施以优化设计、科学运作与管理，并跟踪最新技术发展，不断更新公司的系统。

（4）有利于在新的市场环境中打破传统的行业（业务）界线，与外部公司形成跨业务领域的联合，构成长期的战略伙伴关系，增强彼此的竞争力。

资源重新配置

对于任何一家公司而言，企业所拥有和可支配的资源一定都是有限的，如何集中优势资源去做对企业最有价值的流程环节，这是每家企业都必须思考和解决的问题。

根据多年的实践经验，我们认为企业在进行流程优化的时候就必须要考虑到这一点，需要思考每个流程实施的资源评估，对有些资源不足的流程，可采取两种模式来解决：其一，调配其他资源；其二，考虑进行流程外包。

打通内外部资源平台

打通内外部资源平台是互联网时代企业业务流程优化需要思考的一个重要突破口。传统企业在进行业务流程优化的时候，眼睛只盯着内部职能部门和业务逻辑，往往会忽视对外部资源（供应商，方案商，经销商，加盟商，终端用户）的关注和管理，导致流程内外脱节、协同困难、效率低下等问题，在互联网时代企业必须要将所有利益相关者都纳入业务流程当中进行统一管理，打造内外部资源共享和工作平台，让所有利益相关者在统一平台上工作和业务往来。

流程中心型组织变革

企业在进行流程优化的时候，要求同步进行流程中心型组织的设计和变革，流程中心型组织变革有3个层面：

（1）员工流程管理思想和意识的培养。员工能否接受并践行流程管理的思想方法是企业进行流程优化成败的关键所在。企业通过流程优化要让员工充分理解流程管理的好处，让员工从被动接受到主动需求流程管理变革。

（2）传统职能式组织体系的调整。流程管理对传统的职能式管理的挑战在于要打破部门墙，用海尔的经验来讲，就是要“拆墙”，拆掉部门之间、岗位之间的壁垒。

（3）流程价值的体现。要让员工体会到流程管理带来的好处，首要的就是要让企业的流程价值最大化得以发挥。

总之，业务流程优化的方法有很多，如模板化与标准化、压缩无效消耗、剔除非正式环节、端到端打通、调整流程顺序、信息化与自动化、授权、业务流程外包、资源重新配置、流程中心型组织变革等。根据我们的经验，在互联网时代实现业务流程优化，剔除非增值环节、端到端打通、信息化、授权、业务外包、打通内外部资源平台是关键。