深圳oa软件系统

OA系统中财务管理的发展：

第一阶段：实现费用管控

OA中的财务管理成为一个组织真正的费控中心；实时每一笔费用发生的合理性和合规性，帮助企业对费用发生过程进行有效控制。

第二阶段：实现集团财务共享中心

对很多集团公司来讲他们不一定需要每一个分子公司都需要财务人员，这时候就是提出“财务共享中心”（Finance Shared Service Center）（将一个集团在不同区域的分子公司（经济实体）的会计业务拿到一个SSC(共享服务中心)来控制、记帐和报告，这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一、而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计，节省了系统和人工成本。

财务共享中心涉及到主要五个关键点：1、事前申请2、预算管控3、财务系统对接4、 影印系统对接 5、银企直联。

第三阶段：助力阿米巴经营模式的落地

阿米巴经营模式目前开始流行，阿米巴的核心理念就是在一个相互信任的组织内充分发挥出每一成员的积极主动性创新能力，让每一个人都是一个经营体也就是人人都是经营者（阿米巴的经营形式有很多种比例：SBU、利润中心、成本中心、联盟经营体、独立核算体、承包经营制、岗位的绩效考核体系，做到极致的情况就是每一个人都是一个可以独立核算的经营体）！ 这样模式的落地必须要求这个企业要做到三点：1、组织内各个经营体的职权利必须明确；2、组织内各种流程必须清晰明确；3、组织内各种经营数据能够及时透明准确。完全要做到这三点必须要有一套软件制成系统，人工一定不能长期及时有效完成各种经营体的独立核算。

通过我们的财务模块可以时时展现每一个人、每一个经营体的时时收入和支出，真实时时反映每一个人、每一个部门、每一个机构、每一个客户、每一个项目的经营效益！

注：OA中财务管理的误区： 

1.费控可以减少成本？有可能发生这种场景：在年底编制预算的时候每一个人、每一个部门、每一个机构极力争取预算额度；可能1万能够办好的事情，搞成10万的预算，到了年底尽快把预算全部用好，但是不是有效利用这些预算没有人关注，因为系统是不可能知道这个钱花得十分有效，系统能够做到的就是和年初设定的预算来对比是否在控制内；这个例子实际上这个预算费控系统反而成为了大手大脚花钱的保护伞！ 

2.每一个企业都应该有预算控制体系？ 实际上不应该是这样，对于哪些快速发展的企业更为关键是对这个事情发生的合理性和有效性进行实质性判断并快速做出反应来得更多重要！因为它是快速发展的，也就是很难有一套体系能够适应它的变化，如果有了体系可能也就是限制了它的发展。

3.预算体系最好是能够从下而上的汇编？ 但这个实际上花费的精力太大，还不如通过线下的各种会议把各种预算确定下来（因为预算编制本质上就是一个讨价还价的过程），然后再导入系统来得更加高效。

4.预算要做到精准化控制？事实上对很多的企业预算管理不能太死，因为目前国内的很多经营环境是变化多端的，如果把预算卡死，可能也就是把业务卡死了；所以对于目前国内大多数企业只要能够做到预算控制预警，并能够时时调整预算来得更加实际有效。

5.预算费用核算的级别越细越好？实际上对很多企业的费用控制只要做到部门这一级和机构一级就可以，到每一个人反而让部门和分支机构失去业务发展调配资源的能力。

6.为了费控管理而管理？为了管理而管理一定是不对的，我们提倡为了业务更好的发展来服务本质的管理！很多企业领导者或者部门经理经常会陷入一个管理误区就是如何把管理做到极致，这是错误的；问题的思考出发点不应该是如何做好管理，而且如何服务好业务发展，费控管理系统也是一样：费控的目的是服务和支撑业务更好的发展，而不是花费太多的精力来做所谓的每一分钱的监控和管理；任何管理模式一定要对应到企业的实际情况和经营环境，一个连基本的报销制度都没有执行好的组织，做费控是不可能的；一个快速成长型的企业更加要鼓励经营体的独立性（也就是独立核算和费用包干制更加有效）；一个业务集成性很强（也就是业务无法完全独立切割：例如软件公司）的企业就不合适每一个人、每一个岗位、每一个部门都搞细化的阿米巴经营，这样反而造成经营沟通协调成本急剧增加，而且可能造成一种结果是每一个人只关注自己收入和支出，而不知道帮助上游和下游工作的有效性的开展，这也就是阿米巴死结和绩效陷阱！