Part.1
在与客户流程管理部负责人的交流中,发现他们最苦恼的是:总被业务部门诟病不懂业务(的细节)。
其实这个问题不仅仅是客户的流程管理部会遇到,我自己已经集合伙人、副总经理、高级顾问于一身了,也经常会在各种流程优化中被大家吐槽:我与你不一样;每个客户的具体情况不一样;每次接触的客户职位不一样......总之不一样玩不转。没错,谁都不能说全业务的细节,所以优化这码事,管理 vs. 业务,各司其职,玩好自己的套路就好。
回顾一下售后【主动回访流程】优化,也有很多次类似的苦恼。例如:在重新确定了该流程的目标(不是销售而是服务)之后,我们意识到回访过程应该聚焦于:评估客户的OA应用水平和流程分析。但是客服工程师们在回访过程中,往往却会快速掠过这两个分析,将大部分时间用于解决客户的具体技术问题。(其实技术问题完全可以通过QQ、电话,在问题发生时即刻解决)
分 析
与工程师讨论中,大家归结于自身尚未具备这个分析能力。我却不以为然,我认为工程师们擅长处理技术问题,同时对分析产品应用与流程管理缺乏信心。这一正一反,造成在实践中,他们习惯性地拐进了自己的舒适区。
其实他们的见识都不少,这个分析也不要求是咨询顾问水准,所以通过对标等手法,完全可以为客户指出可能的问题以及给出有价值的建议。
仅仅通过对工程师进行说服,让他们认为自己已具备能力,就能离开舒适区,不可能!所以打破目前系统的平衡,就必须建立新的反馈,这个反馈要强大到 ~ 能够影响工程师们不得不离开自己的舒适区。当然,还有个前提是,要避免离开舒适区造成的焦虑大于反馈形成的压力。
大团队的好处是人的差异性,只要有人愿意尝试,这个反馈就要给予他极大鼓励,形成增量回路。(后面的事实:刚刚转正的实习生小李初生牛犊不怕虎,率先完成转变,证实我的判断 ~ 通过相互分享及充分准备,工程师可以在原有的能力基础上快速形成分析能力,足以支撑主动回访。李迪志之后,其他工程师也迅速完成了跟进。)
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