QQ或者微信群，可以帮助解决问题，但不能为企业建立管理能力，我相信流程可以。
1、曾经有一个客户的CIO找到我：我们老板认为钉钉非常好用，可以解决工作中的各种问题，打算把OA停用。其实OA还是有用的，但我不知道怎样说服老板，你能不能给我一个OA与钉钉的对比？ 我不知道怎样才能做到三言两语就能帮这位CIO转变老板的惯性思维。我能理解老板是怎么想的，毕竟在他拉的群里，事情的进展确实不会差，所以有些老板难免会认为：公司不需要流程，只需要拉群，就能打通部门墙，甚至在他的潜意识中，并不承认公司存在所谓的部门墙。
中国有个典故，“何不食肉糜”；洋人也有，“那他们为什么不吃蛋糕”。我说这两个故事给十一岁的儿子听时，附加很多解释，才让他似懂非懂。
如果不去换位思考（或许思考还不够，还要切身体验），我们自身的处境，就会成为我们思维最主要的盲区。作为老板，最大的盲区，往往来源于只有下属，没有同僚，也就体会不到不被人鸟的切身痛苦。但这个CIO搞不定的【老板盲区】，我也无法轻松拿下。
我们帮一个客户从单服务器迁移到阿里云的集群环境。为了保证迁移顺利，我们做了一周的测试，排了很多雷，终于确定可以正式迁移。接着，周五晚上进行迁移，周末又再测试一轮，打算周一正式上线。
结果周日上午，工程师找到了一个之前未发现的错误，而这个错误不属于迁移技术小组的工作范畴，必须找二次开发组的人来解决。然而，二开组的同事没接到周末待命的指令，之后大家就抓狂了：我们要找的这位同事属于大神，除了Boss，其他人是不鸟的，所以尽管我们用了很多方式，试图建立直接联系，他都不予理睬。
我们就开始探索各种路径，经过我们的全面测试之后，终于找到了唯一正确的：
(大区)客服工程师-->(大区)客服总监-->(大区)副总经理-->(总部)二开总监-->大神
从发现问题到调通这个【拜神】路径，我们已经花了N个小时。
N个小时的无进展，客户越来越着急，同时我们解决问题的群也不断扩大：先是双方的工程师单独组群，后来又裂变出一个乙方【拜神】群，以及诸多的一对一联络。
最终被牵扯进来的，合计包括对方的CIO、我方的大区项目经理、副总经理、总部的大神和他老板等等共计12人，而这里真正动手处理问题的，前后三个工程师。
真正解决问题并且完全验证OK的时间，是一个多小时。事后回顾群里的对话，十个多小时，几乎全是表达焦虑的废话。我们用一个豪华组合打下了一只蚊子，赢得了客户CIO的感激与友谊（他应该相信，豪华阵容中，有人已经竭尽全力了）。
3、我想起另一个故事：三兄弟中医术最“差劲”的扁鹊，为何最有名？
扁鹊是春秋战国时期有名的医生。有一次魏文侯问扁鹊：“我听说你们家兄弟三人都学医，那么谁的医术最高？”
魏文侯惊讶地问：“那为什么只有你名动天下，他们两个一点名气都没有？”
扁鹊答曰：“我大哥的医术之高，可以防患于未然，一个人的病未起之时，他一望气色便知，然后用药将其调理好，所以天下人都以为他不会治病，他便一点名气都没有。我二哥的能耐，是能治病初起之时，防止别人酿成大病。病人刚开始感冒咳嗽时，他就用药将人治好了，所以我二哥的名气仅止于乡里，被人认为是治小病的医生。”
扁鹊又答：“我呢，就因为医术最差。所以一定要等到这个人病入膏肓、奄奄一息，然后下虎狼之药，起死回生。这样，全世界便都以为我是神医。想想看，像我大哥这样治病，人的元气丝毫不伤，我二哥治病，这个人元气稍有破损就补回来了，像我这么治病呢，命是救回来了，可元气大伤，您说，我们家谁医术最高明？”
这种高射炮打蚊子的故事，不定期地在你、我、他眼前发生，为什么？面对现实，不扯理想（企业应该是一个紧密协作、立竿见影的高效问题处理系统），不喊口号（客户是上帝），那我们就可以认同以下事实：
1. 大神之所以是大神，是因为他能搞定至少95%的问题。
3. 超过一百人的企业，必然存在：大神；你与大神之间、大神与大神之间......种种部门墙。
4. 大神、部门墙决定了，错误的拉群方式与正确的拉群方式，效率相差10倍以上，即使是面对【客户/上帝】的心急火燎。
7. 以上都不是重点，重点是：除了一线之外的人，在被拉入这个群时，都有可能体会到自己非常非常非常被关注！非常非常非常重要！！！他们并不真想去改变。
拉群，Maybe也可以解决问题，但是消耗的资源、潜在的负面影响，远远多于流程。
事后，我把这次问题处理的拜神路径作为经验对客服团队广为告知。但没有任何人提出，针对这种情况，我们应该进一步规范流程或制度。
事后，我把这次问题处理的拜神路径作为经验对客服团队广为告知。然后询问BOSS这种情况怎么办？BOSS回复：已经与技术总监、二开总监确认，下次出现此类问题，由总部值班电话负责紧急联系各种大神，不需要大区针对每一种情况遍历各种拜神路径。
之前没有标准流程，所以大家每次都是重复着：找人->拉群->多核单线程100%->吐槽被伤害。直到这次把我拉进群里（感谢各位兄弟，2012年至今，第一次因为此类纯技术问题把我拉进群围观），才由我提出要求，不能靠拜神和拉群解决问题。之后总部的响应确实也很快，马上就给出了解决方案。至于今后的执行，肯定做不到满分，我们还要不断质询BOSS，帮助大神们形成新共识。
小编：关于这个故事，我想了解更多的细节，能透露一下吗？
客服经理：周日晚上，我发了个朋友圈。那时候就决定啥都不说。不过，我倒是问过濮阳一个问题：你写这个（故事），是在骂自己吗？
濮阳：张波问我之前，我没想过。被问到时，我觉得不去想（这个问题）比较好。不过后来我质询BOSS，事情有了转机（版本二），不那么尴尬了。
濮阳：我回答不了。不过我确信，QQ或者微信群，可以帮助解决问题，但并不能为企业建立管理能力，我相信流程可以。所以我一直在尽力去优化我能优化的流程，尽力去告诉别人用流程思维来解决问题。
濮阳：如果我不质询BOSS，结局就是版本一。大神如果不认可、不配合，版本二就是空谈。其实版本一，也算是好的解决方案，也可以看成一线对流程做局部简单优化；版本二是全局深度优化。
濮阳：版本一与二谁更优，没有标准答案。故事令人思考，但同一个故事，由谁来写？为谁而写？引发的思考就大相径庭。我习惯于流程思维，所以写成“10小时组12人大群围观大神一个小时搞定问题客服经理无语挥泪”的苦逼白痴故事，揭示“ITR-加高管组群依赖症”的流程管理盲区。但换个人来写，可能就是“大神放弃休息时间力挽狂澜客户感激涕零”的可歌可泣故事。
小编：还真是，这个故事里，大神也不容易，周末都没能休息。
濮阳：【大神】，往往是因为个人能力高于公司开出的价码，作为平衡而补偿的虚名和（制度管不动）优待。公司身居高位的人，能力再强也不算（故事里那种）大神，因为公司给他的职位及报筹是OK的，但这种“畸形补偿”也是一个HR管理盲区。
小编：按照惯例，最后一个问题，你还有什么话要对观众朋友们说？
濮阳：对于扁鹊那个故事，我是这么看的：在真实世界里，扁鹊、大哥、二哥，其实我们都是需要的。解决已发生的问题，和预防问题发生并不排斥，因此拉群与优化流程不是非此即彼。除此之外，我们还有件事应该做：尽量减少自己的盲
来源：泛微华南发布日期2020-05-07 08:49浏览：
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