在泛微华南有过这么一位客户（后面简称KL），他们支付了很高的实施费用，但只要求泛微为他们实施四个流程： 这四个流程能为客户带来什么？KL告诉我，他们行业（属于五金加工的一个细分行业）的特点是：
客户绝大部分是企业客户；
大部分销售订单金额很小（1~2万）；
一张订单包含的品种数很多（50~100种），部分品类标准件+部分品类客户定制，一次性齐套交付；
1、五金加工没什么技术含量，客户定制通常很简单，所以这个行业的竞争优势必须建立于在供应链效率上。成品品类数是客户方需求的个性化导致的，短期这个现状无法改善；与此对应的，原材料品类数也就难以减少；这是这个行业普遍的难题。
作为行业龙头，KL体量最大（销售订单10万+/年），更容易满足客户的配套采购要求。管理300,000+物料代码，交付10,000+产成品的能力，其实是其目前已有的主要优势项。
在未来，他们还要建立的两大优势项则是：平均交期下降到20天；采购成本下降6%。引入OA系统就是为此，OA项目第一期，只聚焦一个目标：平均交期下降到20天。
2、在与KL合作期间，我发现流程及IT部门的定位很清晰，自上而下落地战略。这个战略也很清晰，把整合供应链效率做到极致。战略执行也很清晰。
KL清楚自己的资源有限，所以将这个战略落地分成多个阶段，每个阶段（1~2年左右）集中资源建立一个新优势项、同时扩大即有的优势项。
说句实话，KL的系统和流程不好看，甚至不好用，业务部门的抱怨也很多，而且这个团队的技术及管理经验在我们的客户中也不是顶尖。但流程与IT部十年如一日，聚焦战略，贯彻战略落地不动摇，取得的成就在我的客户群中的确是顶尖的。
3、一开始我也很纳闷，供应链的交期，确定无疑的ERP系统领地，为什么KL会想到用OA来实现？
KL告诉我，ERP对交期的处理其实是理论化的，把交期分解成采购周期、生产周期、物流周期等等，再通过叠加成为产成品的交货周期，这在实际运作时有一系列的问题：
②KL的订单齐套才能发货，导致影响交期的因素很多，不是简单的叠加；
③优化与考核都要对准具体的岗位与个人，ERP做不到。
四个流程中有三个属于配套，KL投入两年半，反复优化的重点其实只有销售订单执行一条业务流程，他们这样玩：
第一期，2011年10月~2012年3月，历时五个月，e化流程
由泛微实施顾问主导，区分两种订单，各自部署一条OA流程。从事后诸葛亮的角度，流程很Low，缺乏具体的业务特征，但是它们紧扣目标做了三点：
①订单执行流程从“提出申请”开始，到“订单确认”结束，已知途经的各个岗位操作，一一对应到流程节点，完整地部署在OA中；
②所有的订单都在OA上跑流程，因此获得了流经节点详细时效信息；
③通过二次开发做到实时分析流程执行的总时长和各个节点的耗时及退回率。
在详尽全面的统计数据面前，业务老手们的经验误区一览无余。比如说，谁也没想到，最耗时的节点居然是提交之后的第二个节点“上级审批”，第二阶段拆分成11条OA流程后，这个节点被尽量优化掉了。
第二期，2012年3月~10月，历时八个月，优化销售订单执行流程
利用第一阶段的成果，盯住流程总时长、节点操作耗时、退回率三个流程指标，KL以“周”为周期，评估环比升降，通过周稽查，月考核，持续优化流程，缩短订单交期。这期间流程本身也发生了重大变化，第一阶段的流程全部废弃。
③产品品类的不同业务特征，导致销售订单执行流程从两条裂变成11条OA流程。 第三期，2013年7月~2014年1月，历时七个月，流程自动化
在此之前，因为老ERP的开放性不足，功能与客户要求不适配，导致很多节点需要在老ERP和OA中各手工操作一次。KL将ERP替换成Oracle ERP，并把一部分节点迁移回新ERP，通过集成开发实现ERP与OA的流程自动化联动。
KL流程管理部历时两年半，把自己、销售、供应链、IT的几千号人折腾得半死，每年走13万+次流程，200万+次节点，只是要做成这一件事：把交期减少十天以上。
这个销售订单执行流程的优化实在是够简单！够粗暴！这让我想起《神雕侠侣》，当杨过修炼出无比浑厚的内力，不管对手用什么精妙招数，他只需一剑挥去，悉数击破--重剑无锋，大巧不工。
最棒的流程优化，就是为企业铸造大巧不工的无锋重剑。
我最近在整理泛微华南客户们的流程优化案例，我发现大部分成功的案例都存在一个相同的模式：
②把流程跑起来，围绕目标的实现采集足够支持优化的数据。这一点尤为重要，因为你不知道问题在哪里，或者你的经验误导了你发现问题的方向，所以，你必须拿到全部数据。注意：全部！！！这意味着这个流程不是小范围试运行，而是全员参与。
③根据数据指出的问题进行优化优化优化。。。还是优化。
目标才是流程优化中最稳定的东西。而数据不会告诉你，表单长得不帅；大佬（没参与审批）在流程中有失威仪。当你能聚焦，不陷于旁枝末节，就能出实实在在的成就。
KL流程部经理的经验，流程优化工作，流程设计是分分钟搞定，难的是分析业务和处理各部门打架。流程部的工作实质就是周而复始地评测绩效数据，反反复复地协调各业务部门。
KL的流程管理部在2014年中曾这样总结：KL销售流程的优化，不在稽查工作的开展，不在考核的倒逼，不在流程团队的能力，更多的在于业务部门、流程特性以及OA的可视化可量化，业务部门每天都在使用且量级很大，导致其本身的改善意愿强烈，能体会到明显的改善效果……
来源：泛微华南发布日期2020-05-11 08:36浏览：
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