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几乎在所有的流程分类框架中，客户投诉处理流程都被标记为最最重要的流程。但理论归理论，实际上，在我走访过的企业中，我只见过一家企业是言行一致地对待这个最最重要的流程。究其原因，这是个无法立竿见影为企业直接创造价值的流程。

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在泛微华南大区，客户投诉处理流程的目标经历过一次重大调整。

在2013年，是“实事求是处理投诉；发现改善服务质量的机会，杜绝再犯”；

时至2018年，已经调整为“实事求是处理投诉；发现提升客户关系的机会”。

5年来，我们举轻若重，不糊弄任何一次客户投诉；坚持“实事求是”的处事原则；避免重复的错误，消灭了大部分愚蠢的工作失误，才能让这个流程有机会“直接创造价值”。

客户投诉处理流程的目标，取决于企业对自己核心竞争力的定位以及对待客户的态度，并不一定非是改进服务和杜绝重犯，甚至不必是“实事求是”。

不同的立场，决定这个流程是“蒙客户”还是“和稀泥”还是“分责任”或者“逐步改善”等等都可以。

我认可在商言商，企业不需要去践行道德的制高点，不作恶就很好了。而我之所以认定“实事求是”，一是因为服务于一个充分竞争的企业软件应用市场；二是本人是个佛教徒，守五戒“不得妄语”。

客户投诉处理流程中普遍存在的六段，恰好分别标记了企业的“良心”，而“实事求是”的程度，就是这个“良心”的标尺：

第一根标杆，是相关业务部门分析问题责任的实事求是。（这个实事求是其实是有业务偏见的）

第二根标杆，是质量管理部门追究问题真相的实事求是。（质量管理部门必须代表客户立场，所以就算仍有偏见，也是客户的偏见）

第三根标杆，是质量管理部门与问题发生部门落实改进行动的实事求是。你改善了什么，你会在事后回顾和评估改进效果吗？

第四根标杆，是内部处罚的实事求是。你的处罚是否能做到惩前毖后？！

第五根标杆，是对外公布投诉处理报告的实事求是。你敢不敢不改一字就把内部报告发给客户？

最高的标杆，是面对客户损失敢于承担责任的实事求是。

我想做到的是第五根标杆。同时我意识到，要想做到这个水准，就必须消灭“愚蠢的工作失误”，所以目标中会多了后面一句话：发现改善服务质量的机会，杜绝再犯。

实际执行中，前四根标杆，我们是有规划地循序渐进，第五根我们则是等待水到渠成。

2013~2014，发现投诉，植入理念。达到第二根标杆，难也不难，一个对质量非常执着的经理人 + 一个信念坚定副总经理 + 两年的坚持，成了。

我组建了一个独立的一级部门“流程与质量部”，这个部门只有一个人，拥有（制定及稽查流程与制度）的绝对权力，规则上，只有我对她的决策拥有否决权（这是明面上给各部门的安慰，实际上我私下给她的承诺是，我不会行使否决权，我只会在各部门与她当中间人，以我的名义来帮她承担压力）。

2013~2014这两年间，因为客户主动投诉的情况很少，她增加了两个客户投诉的来源：在项目验收前启动项目满意度调查流程；每月安排8个老客户启动满意度调查流程。

就这样，她开着一辆雅力士走访了几百次客户，去现场与客户交流，去发现客户投诉。这种主动上门找骂的行为，很多客户都不能理解，甚至帮我们的项目经理和客服经理掩饰，而我们的质量经理则不断改变她的提问策略，尽力发现被客户掩饰的种种不满。

两年下来，她基本上把所有的项目经理和客服经理得罪了不下三次（鲜有哪个人少于三次），才把“质量”这个概念深深植入服务团队每个人的内心。 

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2014~2015，惩前毖后，强化理念。为了达到第三根标杆，赋予质量部的主要工作，就是从质量维度优化服务类流程（衡量流程效率通用维度有五：质量、成本、交期、服务、柔性。服务流程的服务维度被我们合并进质量，成本维度主要是我通过推行内部阿米巴在优化，交期和柔性维度我们现阶段不作为重点）。

到2014年，“发现改善服务质量的机会，杜绝再犯”成为质量部经理的主要考核指标，分别考核日常工作三大项：上门发现客户投诉的数量；判定投诉及相关人员责任，跟进后续处理的效率；主持月度质量会议，推动服务流程优化的成效。前两个指标完全量化考核，第三项拆分成多项任务半量化考核。

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第四根标杆与第三根相辅相成，泛微华南大区得益于（质量部）这把锋利的刀，第四根标杆其实是随着第三根标杆迎刃而解。

质量部经理不断推动公司把投诉及后续处理与部门、个人、项目的绩效考核绑定，作为KPI质量维度的主要部分。最终，一次投诉（作为绩效扣分项）影响绩效最高15分（百分制）（在我们公司，全年绩效B的员工，绩效工资已占全年收入1/4以上，扣15分则对应最少30%的降幅，所以一次重大投诉可以扣减一个月以上的收入），这就向全员传递了公司对服务质量的态度：质量不是口号是动真格的。

当然，处罚的目的只是威慑，所以你可以一次罚到心痛，但不能天天罚。绩效扣分制度的建立时机，可以偶尔搞一次徙木立信（徙木立信典故请自行百度），但总体必须滞后于投诉处理流程带来的服务流程优化。先让人看见决心，同时给人留下调整的空间，在投诉不那么频繁发生的时候再开始强化处罚。

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2016~2017，坚持坚持坚持，杜绝再犯。

恶人难做，即使有我的绝对无条件支持，我们的质量部经理还是离职了，好在这三年的努力，客服的服务质量意识已经深入骨髓，投诉也大幅度减少。

所以2016~2017这两年，我们只是保留了一个投诉电话和一个兼职的质量岗。对客户的投诉，我们继续坚持做到举轻若重，实事求是对待每一次客户投诉，对工作失误尤其是态度问题严厉处理（所有的态度问题一律归入严重投诉）。

结果是，没费什么精力，我们就保住之前的成果，售后服务的质量基本上稳定在第四根标杆上。

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2018年，我对内部流程的优化重点从业务、产品转向客户、企业文化，客户投诉处理流程再次成为我关注的重点。在参与处理了几起客户投诉之后，我意识到，我们可以挑战第五根标杆了。

因为几乎不存在需要掩饰的，导致客户对我们丧失信心的愚蠢工作失误，我们其实可以把内部投诉处理报告直接发给客户。最近的几次尝试表明，客户非常满意我们的做法，原本可能产生裂痕的工作失误，反而因为我们的坦诚，成为加深客户关系的契机。

同时，我们会在文化墙上公开每一次投诉处理报告，把重视投诉处理流程作为售后服务部门的亚文化。

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每次给客户培训流程，我都会强调，如果你不问“为什么？”，只想知道“怎么做？”，你放进OA中的流程图和表单不过是彰显某位专家的经验；满足某位领导的权力；给予某个部门便利；诸如此类的旁枝末节而已。

流程管理的道法术器，流程图与表单仅仅处于“器”的层级；

一旦你的思考上升到“术”，你就要区分事情的轻重缓急，聚焦关键点引入绩效考核；

上升到“法”，你就要（从空间上）扩大流程内涵，不局限于单一流程，（从时间上）循序渐进；

上升到“道”，你就要遵循流程演化的规律，发现和善用改进的源动力。在术法道上思考，你都必须问自己“为什么”，也就是流程的目标，再以目标审视你的流程图和表单。

在泛微华南大区客户投诉处理流程的持续优化中，

流程的载体从电话沟通迁移到OA（载体是留言流程），再迁移到email和故事墙；

形式从对话变成表单（留言流程通用表单），再变成word报告和故事；

它的参与者从一堆人，到一个岗位全权处置；对绩效考核从无所谓到间接影响，从参与客户满意度算法到直接单独扣分。

它改变了一些流程，衍生出一些制度，但自身却是完全是怎么方便怎么来，怎么有效怎么来。这五年来，我们没操心它的表单该有啥字段，流程该经过谁，我们只是一直在坚守目标：实事求是处理投诉；发现改善服务质量的机会，杜绝再犯。

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一年处理100个投诉和只处理10个投诉，你的心态是不同的。当我们消灭了80%因为愚蠢的工作失误导致的投诉，处理剩下投诉有时会就变成有趣的工作。下面这个例子，客服没想通他们错在哪，所以我主导了分析和处理，还按规定写了一个故事放进文化墙：这是个投诉还是个改进机会？

PS：

关于第六根标杆，很多客户对我们的服务提过类似的要求，我们也在相关合同中做过似是而非的约定。但说实在的，在我们这个行业，这些约定有些扯淡。

真想做到，就要具备两点：

一、能量化我们的失误带给客户的损失；

二、有能力把失误损失控制在很小的程度。

这要求我们本着这两点重构服务流程，还要重构产品来匹配这个服务流程，难度太大，目前我确实还没想过。我的权力和影响力有限，所以我优化的范围仅限于泛微华南大区，对于很多客户诟病的Bug处理效率及Bug判定，我无能为力。