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企业如何调整业务流程化?

来源:泛微华南发布日期2020-05-12 08:44浏览:

Part.1



在与客户流程管理部负责人的交流中,发现他们最苦恼的是:总被业务部门诟病不懂业务(的细节)。

其实这个问题不仅仅是客户的流程管理部会遇到,我自己已经集合伙人、副总经理、高级顾问于一身了,也经常会在各种流程优化中被大家吐槽:我与你不一样;每个客户的具体情况不一样;每次接触的客户职位不一样......总之不一样玩不转。没错,谁都不能说全业务的细节,所以优化这码事,管理 vs. 业务,各司其职,玩好自己的套路就好。




回顾一下售后【主动回访流程】优化,也有很多次类似的苦恼。例如:在重新确定了该流程的目标(不是销售而是服务)之后,我们意识到回访过程应该聚焦于:评估客户的OA应用水平和流程分析。但是客服工程师们在回访过程中,往往却会快速掠过这两个分析,将大部分时间用于解决客户的具体技术问题。(其实技术问题完全可以通过QQ、电话,在问题发生时即刻解决)


分  析


与工程师讨论中,大家归结于自身尚未具备这个分析能力。我却不以为然,我认为工程师们擅长处理技术问题,同时对分析产品应用与流程管理缺乏信心。这一正一反,造成在实践中,他们习惯性地拐进了自己的舒适区。


其实他们的见识都不少,这个分析也不要求是咨询顾问水准,所以通过对标等手法,完全可以为客户指出可能的问题以及给出有价值的建议。



仅仅通过对工程师进行说服,让他们认为自己已具备能力,就能离开舒适区,不可能!所以打破目前系统的平衡,就必须建立新的反馈,这个反馈要强大到 ~ 能够影响工程师们不得不离开自己的舒适区。当然,还有个前提是,要避免离开舒适区造成的焦虑大于反馈形成的压力。


大团队的好处是人的差异性,只要有人愿意尝试,这个反馈就要给予他极大鼓励,形成增量回路。(后面的事实:刚刚转正的实习生小李初生牛犊不怕虎,率先完成转变,证实我的判断 ~ 通过相互分享及充分准备,工程师可以在原有的能力基础上快速形成分析能力,足以支撑主动回访。李迪志之后,其他工程师也迅速完成了跟进。)


解决方案


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流程原是这样的





*****

我在流程中增加了一个节点,由我在流程结束后,根据流程表单的准备及总结、回访前后两封客户邮件的内容、客户流程类型统计表的分析等等细项工作的成效打分,量化评价本次流程。





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在对比了各个工程师的得分后,我意识到事前准备的重要性,将第二个环节拆分成两个(由同一个人完成),并且与评价指标对应。



*****

因为流程一直在快速迭代,评价指标和算法一直在变化,我索性用Excel编辑和打分,然后截图贴进流程回复中。早期放在流程表单中的,只有简单的一个分数,一个积分、一个综合评述。


没错,详细的评价,其实就是上传到签字意见中的一张简陋的截图:


*****

因为可以在Excel中无障碍地修改调整,我几乎每批一次流程都可以微调评价标准,历经两个月,流程的评价标准定性,又稳定执行了两个月,这才将其固化进e-cology的流程表单里。





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除了每周花1~2个小时对所有主动回访流程量化评价(我们大约每周有4~8次回访,我对单次流程评价要15分钟),我还会顺带分析一下每个小组的进展,并坚持在每周五用45分钟,带着一个客服小组做一次主动回访流程的回顾。


同时,我们还在客服工程师晋级制度中引入了主动回访流程积分。流程执行的量化评价结果越高,则积分越高。



三重反馈~①单个流程评价②分组定期回顾③当事人晋级积分;


立竿见影地推动客服工程师做好两件事:

一是不争议,先僵化地执行现在的主动回访套路;

二是积极整理和学习产品知识,改善其主动回访中与客户的交流。


短短四个多月(从2018年9月到2019年2月),【主动回访流程】有了质的改变,体现在分数上就是,主要得分区间从40~60移至65~85。




总  结


上面是客服【主动回访流程】2018年9月到2019年2月的主要优化行动。


其间我承担了三重身份:一是流程管理,指导流程Owner建立反馈机制,推动流程实现自我优化;二是参与业务管理,为每个具体的流程打分,以及每周点评一个小组(目前这个工作已经全部移交流程Owner);三是流程执行人,我对自己的要求是每个月至少担任两次回访人,按照僵化的套路来切身体验客服工程师回访的工作场景(这个我仍在继续)。



优化过程中,流程管理与业务管理的配合度决定了优化结果,上面的案例也证实了这一点。所以很多企业在做流程优化时,有一种倾向就是流程管理部门越过业务部门负责全程,结果通常等流程管理部门坚持不下去了,流程优化也就黄了。


此外,还有一些专业的流程咨询公司会建议~流程管理经理们努力成为业务专家。这个在逻辑上是通顺的,但一方面我鲜见成功者;另一方面,在目前的薪酬体系下,真能成长成业务认同的专家,就不再会做流程管理的岗位。


现实看来,流程管理与业务管理属于独立的两方,各有所长,并且需要合作来实现流程优化,才是最常见的场景。此外,两个管理单元自上而下地下指令仍是不行的,还得站在当事人(流程执行人)立场上。


流程管理部门应该着眼于自己最擅长的事情~帮助业务部门排除干扰(帮助业务部门自己找到目标);帮助业务部门克服惰性(帮助业务部门自己建立反馈)。


P.S.




简述一下我们的工程师晋级流程与积分:

就是每次晋级,收入增长10~15%;

完成积分是晋级的必要条件;

积分与客户满意度(扣分制)及客户服务流程(加分制)相关;

流程完成的质量决定积分的分值。例如单次主动回访流程得分(百分制,有加分项):①<60积0分;②60~75积1分;③75~85积1.5分;④85~100积2分;⑤101~110积2.5分;⑥>=110积3分。

所以,对此制度理解最深的李迪志曾经有过四个月完成一次晋级的记录。

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